PER FARE INNOVAZIONE NON SERVE RESILIENZA, MA ANTI-FRAGILITÀ  21.01.2020

Stefano Righi editoriale

L’Innovazione è un esperimento dal risultato incerto. Deve creare reale valore per tutti i portatori di interesse (stakeholders) e di conseguenza per gli azionisti (shareholders). Non il contrario. L’innovazione deve insomma configurarsi come una forma di creatività disciplinata, al servizio delle persone che ne beneficeranno. Infine, per intraprendere un reale processo di innovazione strategica è indispensabile realizzare un accurato piano che coinvolga l’azienda a tutti i livelli e includa tutti gli attori della catena del valore. La tecnologia digitale deve essere concepita come il mezzo per ottenere i fini che ci si prefigge, l’abilitatore del cambiamento, ma non deve in nessun caso essere vista come il fine. Solo rispettando questi princìpi è possibile intraprendere un reale processo di innovazione.

L’incertezza del risultato costituisce una condizione necessaria in quanto si presuppone che almeno uno dei fattori noti che riguardano un determinato processo venga cambiato in modo da generare il risultato auspicato. Naturalmente è possibile calcolare il rischio, prevedere entro certi limiti le conseguenze, ma non deve essere possibile a priori dare per scontato l’esito, altrimenti non si tratta di reale innovazione. Questa quota di incertezza, il rischio che gli sforzi profusi non portino a nessun risultato utile, implica una revisione del concetto di fallimento. Come nel caso degli esperimenti scientifici, che si susseguono fino ad arrivare - o meno - al risultato auspicato, così nei processi di innovazione aziendale si dovrebbe considerare l’insuccesso come parte dell’equazione. L’esito negativo, l’insuccesso, il fallimento devono diventare occasioni di riflessione, di apprendimento, di raccolta di feedback; con la ragionevole attesa che il tentativo successivo sarà migliorativo. Questo costante e reiterato processo di adattamento al contesto, di fine-tuning, è molto ben rappresentato dall’anti-fragilità. Contrariamente alla resilienza - che rappresenta la capacità della fenice di rinascere dalle proprie ceneri senza farsi scalfire dalla sconfitta e di risorgere nella medesima forma e sostanza - l’anti-fragilità è la dote di diventare più grandi e più forti dopo ogni attacco, dopo ogni fallimento appunto (assimilabile piuttosto al mito di Hydra, che non a quello della fenice). 

Creare in via prioritaria valore per gli stakeholders e solo di conseguenza per gli shareholders, è un concetto che richiama alla vocazione sociale dell’impresa. Sempre più spesso alle aziende è richiesto di prendere una posizione su una serie di temi che afferiscono alla cosiddetta CSR, ovvero alla necessità che l’agire d’impresa sia sostenibile dal punto di vista economico, sociale e ambientale. La collettività chiede - e in alcuni casi pretende - che le aziende si occupino delle ricadute del loro operato e che rispondano di tutta la catena del valore, inclusi fornitori e sub-fornitori coinvolti a monte e a valle. Questa sempre più diffusa e pressante sensibilità obbliga le imprese a rivedere notevolmente le modalità con cui operano, impone la ricerca di nuovi paradigmi, determina la necessità di reinventarsi. Anche in questo caso ricorre il concetto di “anti-fragilità”, nella misura in cui tale reinvenzione deve consentire un’evoluzione verso una realtà nuova, meglio equipaggiata a rispondere alle attese, ai bisogni e ai desideri di un’audience con aspettative evidentemente diverse dal passato. Il profitto resta ovviamente il risultato atteso di qualsiasi business e arriverà, verosimilmente, se tale riposizionamento sarà avvenuto nella direzione giusta.

Intraprendere progetti “innovativi” senza un accurato piano strategico che metta le varie iniziative a sistema significa implementare soluzioni cosmetiche, utili magari per ottenere risultati tattici di breve periodo o per tamponare situazioni critiche, ma non certo efficienti dal punto di vista dello sforzo profuso. Adottare un approccio agile votato alla open innovation, abbracciare il design thinking, collaborare con acceleratori di start-up, realizzare un corporate incubator, creare un center of excellence o un innovation center, aprire un avamposto in Silicon Valley: si tratta senza dubbio di iniziative interessanti e potenzialmente dirompenti; è tuttavia necessario che esse  siano inserite in un piano ampio che agisca anche sui processi aziendali, sulla formazione delle persone, sul modo in cui si determinano le priorità di investimento, sul modo in cui si valuta e si incentiva il management. In caso contrario sarà difficilissimo raccogliere i frutti auspicati.

Infine, per realizzare un progetto di reale innovazione strategica l’azienda deve guardarsi dall’incorrere in alcuni scenari che purtroppo si rivelano essere piuttosto comuni: 

A) Pretendere che il cambiamento sia rapido e i risultati subito visibili.
Nessuna azienda nata nell’era industriale può abbracciare la trasformazione digitale in pochi mesi. Le cosiddette “established companies” sono tali perché ad un certo punto della loro storia hanno saputo individuare un vantaggio competitivo, alimentarlo e difenderlo nel tempo dalla concorrenza, scalarlo magari a livello internazionale. E per fare ciò hanno costruito processi, si sono radicate su determinati territori, hanno costruito o acquisito stabilimenti produttivi, hanno beneficiato delle competenze specifiche dei propri collaboratori, hanno indirizzato i propri investimenti di medio e lungo periodo in determinate direzioni, etc. Sarebbe impensabile, oltre che estremamente rischioso, mettere in discussione il tutto e abbracciare repentinamente un nuovo paradigma. Le aziende devono prendersi il tempo di cambiare, procedere per step, verificare che la direzione intrapresa sia sostenibile per l’organizzazione e muovere gradualmente verso la direzione individuata. Esistono alcune possibilità di concedersi delle fughe in avanti, magari su nicchie di mercato o prodotti specifici, ed è bene considerarle perché sono importanti occasioni di apprendimento e utili segnali rispetto alla capacità di avere una value proposition moderna, ma non dovrebbero riguardare il core business. 

B) Visto che la tecnologia consente di cambiare, dare per scontato che si debba necessariamente cambiare.
Gli Anglosassoni sintetizzano perfettamente questo concetto nell’espressione: “Just because you can, it doesn’t mean you should”. Il fatto che qualcosa sia tecnicamente o tecnologicamente possibile, non significa che sia realmente utile, rilevante, implementabile. Un accurato piano strategico non può prescindere da un assessment finalizzato a mappare la distanza tra ciò che una data organizzazione è e ciò che vorrebbe diventare. Sostenere un percorso di trasformazione digitale può significare prendere decisioni molto difficili, dismettere rami d’azienda, rinunciare ad aree di business in precedenza ritenute indispensabili, licenziare persone che sono state in altre fasi fondamentali, accettare di non essere profittevoli o perdere soldi per diversi anni, etc. E non è detto che tali condizioni siano accettabili per i portatori di interesse e per gli azionisti. Qualora non lo fossero, occorre attuare un piano alternativo. 

C) Dare per scontato che la “disruption” implichi la totale sostituzione del modello precedente.
È evidente che la digitalizzazione ha consentito a nuovi attori di entrare sul mercato e che questi abbiano in molti casi generato una vera e propria “disruption” - come nei casi di AirBnB, Booking o Netflix. Ma sarebbe un errore assumere che questi nuovi modelli sanciscano necessariamente la fine dei precedenti (come dimostra la rinascita, seppur sotto forma di nicchia, di industrie come quella del vinile o lo stabile successo della Radio). Così come sarebbe miope trascurare le molte forme di collaborazione, di partnership industriale, che le aziende tradizionali possono avere e devono ricercare con questi attori di nuova generazione; magari prima che diventino a loro volta dei giganti che non hanno bisogno di stringere accordi con terze parti per avere un volano di crescita. Lo stesso mondo del commercio dimostra come l’avanzata dell’e-commerce stia spesso convivendo con i modelli precedenti, seppur ridefinendo equilibri ed erodendo progressivamente quote di mercato. Ma in rarissimi casi assistiamo alla completa sostituzione del modello precedente. Inoltre non bisogna sottovalutare che dalla creazione di nuove industrie possono nascere ulteriori opportunità di mercato per coloro che avranno la lungimiranza, la capacità e la struttura per saperle cogliere. Pensiamo ad esempio a tutti quei business che si originano dalla cosiddetta piggyback economy, ovvero collateralmente al core business di qualcun altro. Molte società offrono servizi ai proprietari che affittano i propri appartamenti su AirBnB (pulizia, check-in/check-out, …). E lo stesso vale in altri settori.

Qualcuno ha detto che il futuro non è più quello di una volta. Il cambiamento è l’unica costante in un mondo sempre più volatile, incerto, complesso e ambiguo. A maggior ragione occorre porre in essere strategie accurate e rifuggire la tendenza, tipica dei momenti storici in cui si verificano grandi discontinuità e cambi di paradigma, a incorrere in pericolose ipersemplificazioni e generalizzazioni. Oggi avere un piano è importante tanto quanto sviluppare la capacità di metterlo in discussione costantemente, non certo nei suoi principi fondanti, ma nei suoi momenti attuativi. Dobbiamo impostare la rotta, con grande consapevolezza dei nostri mezzi e delle nostre possibilità. E poi partire, con coraggio e determinazione, mantenendo viva la capacità correggere la rotta ogni volta che sarà necessario, accettando il concetto che l’incertezza è parte del gioco, oggi molto più di prima.

Giuseppe Stigliano,
CEO di Wunderman Thompson Italy